[전략제안] CU

CU 전략제안

28기 김현서 이정민 27기 김송민 석재현

1. ‘가방에 쏙’ 캠페인 전략

일회용 비닐봉투 사용을 줄이기 위해 CU는 지금까지 장바구니 대여 서비스, 에코백 공유 서비스, 친환경 소재 보냉백 판매 등 다양한 캠페인을 진행해왔다. 그러나 CU의 기존 캠페인들은 대부분 일부 지역이나 소수의 지점에서만 진행되었으며, 홍보가 제대로 이루어지지 못해 캠페인 참여율이 높지 않았다. 또한 대부분의 소비자들이 편의점에서 소량의 물건을 구매하기 때문에 장바구니나 에코백을 사용해야 할 필요성을 느끼지 못하는 경우가 많았다. 따라서 이러한 기존의 문제점들을 개선하는 차원에서 ‘가방에 쏙’ 캠페인을 기획하였다.

먼저 CU 자체 친환경 장바구니를 제작하여 전국 지점에서 판매를 시작하고자 한다. 디자인의 경우 따로 장바구니를 챙길 필요 없이 가방에 넣고 다닐 수 있도록 접이식으로 제작하여 휴대성을 높이고, 업사이클 원단이나 친환경 소재로 제작하여 장바구니 제작 과정에서 환경에 부담을 줄 수 있는 요인들을 최소화할 수 있다.

캠페인 방식을 살펴보면, 소비자는 전국의 CU 지점에서 장바구니를 구매할 수 있고, 캠페인에 참여하기 위해서는 CU 자사 앱에 신설된 ‘가방에 쏙’ 메뉴에서 장바구니 바코드 아래에 있는 숫자를 입력하여 장바구니를 등록해야 한다. 이후 편의점에서 물건을 구매하고 장바구니를 사용할 경우 장바구니의 바코드를 카운터에서 스캔하면, 이전에 CU 앱에서 등록된 정보를 통해 자동으로 그린 스탬프가 등록된다. 금액대별로 다른 스탬프를 제공하여 종류별 스탬프를 모을 수 있고, 특정 목표를 달성할 경우 적립금으로 전환하여 편의점에서 사용이 가능하다. 또한 일주일동안 스탬프를 10개 이상 적립한 고객 중 추첨을 통해 CU 모바일금액권을 지급하는 것과 같은 다양한 그린 스탬프 이벤트도 진행하고자 한다.

휴대가 용이한 디자인의 장바구니를 제공하고 그린 스탬프 제도를 운영함으로써 소비자의 장바구니 사용을 유도할 수 있고, 일회용 비닐봉투 사용을 줄이는 동시에 소비자의 친환경 소비 인식도 제고할 수 있다. 또한 이전 캠페인들과는 달리 전국 지점에서 장바구니를 판매하고 다양한 SNS 채널을 통해서 캠페인을 적극적으로 홍보함으로써 캠페인에 대한 인지도와 참여율을 높이고 친환경적인 브랜드 이미지 형성에도 기여할 수 있다.

‘가방에 쏙’ 캠페인을 통해 일회용 비닐봉투의 사용을 줄이고 친환경 소비에 대한 소비자의 인식을 제고한다는 점에서, 본 캠페인은 중대성 평가의 4가지 핵심 이슈 중 친환경 경영에 해당한다. 또한 전국 지점에서 장바구니를 판매하고 기존의 CU 앱을 활용한 스탬프 제도를 운영한다는 점에서, CU 비전하우스의 ‘CU 플랫폼을 활용한 친환경 경영 기반 구축’과도 연결되며, 4가지 전략 과제 중에서는 Product에 해당한다.

평가지표는 다음과 같다. 먼저 투입 지표의 투입 예산에는 장바구니 제작 비용, 그린 스탬프 제도 설비 비용, 스탬프 이벤트 진행 비용 등이 있다. 캠페인의 참여 정도와 성공 여부를 판단하는 차원에서, CU 장바구니 판매량, 그린 스탬프 적립률, 스탬프 이벤트 참여율, 일회용 비닐봉투 판매량이 산출 및 결과 지표에 해당한다. 임팩트의 측면에서는 장바구니 사용을 통해 일상 속에서 일회용 비닐봉투의 사용량을 줄임으로써 환경 보호에 기여할 수 있고 친환경 소비에 대한 관심을 높일 수 있다.

 

 

2. ‘사랑의 물품 나누기’ 활성화 전략

기존에 CU는 사회경제적 취약계층을 지원하고 기부문화를 활성화하기 위해 ‘사랑의 물품 나누기’ 행사를 진행했다. 이는 2009년부터 2019년까지 매년 진행된 행사로, CU가 BGF 복지재단과 한국사회복지협의회와 협력체계를 구축하여 사랑의 식품 나눔 운동 업무협약을 체결하고, 이에 따라 각 지역별 ‘푸드뱅크’에 식품과 생필품을 기부한 것이다. 여기서 ‘푸드뱅크’란 식품의 생산, 유통, 판매, 소비의 각 단계에서 발생하는 남은 먹거리들을 식품제조업체나 개인으로부터 기탁받아 이를 소외계층에 지원하는 식품지원 복지 서비스 단체다. 이는 소외계층을 돕고 동시에 먹거리 자원을 사회적으로 활용할 목적으로 설립되어, 중앙조직 외에도 지역별로 다수의 푸드뱅크가 운영 중이다. 이와 유사한 단체로는 저소득층 주민이 직접 편의점 형태의 매장에 방문해 필요한 물품을 무료로 가져갈 수 있는 ‘푸드마켓’이 있다. CU는 해당 행사의 공로를 인정받아 2018년 전국사회복지나눔대회에서 유통업계 중 유일하게 푸드뱅크 부문에서 수상받기도 했다.

그러나 현재 해당 행사에는 다음과 같은 한계점이 존재한다. ‘사랑의 물품 나누기’ 행사가 매년마다 시행되긴 하지만 이는 일년동안 정기적으로 꾸준히 이루어지지 못하고 있으며, 기부 품목 역시 점포를 정리하거나 통폐합되는 과정에서 남는 재고들만 기부되는 정도로 상당히 제한적이다. 이에 대해 기부의 주기화와 기부 항목 확대 및 기부 경로의 다양화가 시급하다고 판단했고, 이러한 방향성을 바탕으로 ‘사랑의 물품 나누기’ 활성화 전략을 세웠다.

 

로드맵의 첫 단계는 ‘사랑의 물품 나누기’ 행사가 매년 보여주기 식의 일회성 행사로 자리매김하는 것을 경계하기 위함이다. CJ 그룹에서 푸드뱅크를 지원하는 사내 전담부서를 수립했던 사례를 참고하여 CU도 사랑의 물품 나누기를 전담하는 TF팀을 수립함으로써 푸드뱅크 관련된 체계적인 지침을 사내에 마련할 계획이다. 또한, 가맹점이 기부를 진행하는 주체인 만큼 가맹점이 한 달에 한 번 이상 점포별 가까운 지역 푸드뱅크에 지속적으로 기부할 수 있도록 TF팀 차원에서 지도하고 관리할 것이다.

일상에 필요한 대부분의 상품을 판매하는 편의점이라는 CU의 특성을 적극 활용하여 식품과 비식품 모두를 기부할 것이다. 현재는 점포 정리나 통폐합 과정에서 남는 재고만을 활용하는데, 이제는 평상시 되팔 수 없는 일선 점포 반포 상품, 보관 중 파손된 상품 등 불용 상품 모두를 기부 항목 대상으로 확대할 것이다. 또한, CU 자사의 신제품도 기부 항목에 추가함으로써 해당 행사를 통해 본격적인 판매 전 소비자 반응을 살필 계획이다. 추가적으로 기부 항목 확대에 따른 부작용을 방지하기 위해 식품 위생에 대한 사전검사 및 관리감독을 병행할 것이다.

현재 CU는 푸드뱅크를 통해서만 기부를 하고 있는데, 이제는 기부 경로를 푸드마켓으로도 확대할 것이다. 특히 푸드마켓이 최근 코로나의 장기화로 인해 기부량이 심각하게 미달인 상황이기에, 이를 해결하는 데에도 해당 방향이 도움이 될 것이라고 생각했다. 나아가 현재 ‘사랑의 물품 나누기’ 행사에서 지원하는 물적 자원뿐만 아니라 인적 자원까지도 지원하기 위해 지역사회의 참여를 유도할 것입니다. CJ 제일제당에서 푸드뱅크 봉사에 참여하는 임직원 한 명당 기부 식품을 추가했던 사례를 참고하여 가맹업주들의 각 지역 푸드뱅크 봉사활동 참여를 추진하고, 소비자 개개인의 푸드뱅크 기부를 촉진하는 매개체로서의 역할도 CU가 담당할 것이다.

‘사랑의 물품 나누기’ 활성화 전략은 CU 중대성 평가에서의 ‘친환경 경영’과 ‘더불어 사는 사회 구현’에 기여할 것이다. 재고 폐기로 인한 환경피해를 줄이고, 사회적 약자를 위한 주기적인 기부 문화 형성을 통해 지역사회 발전에 기여할 것으로 기대한다. 또한, CU의 비전하우스 중에서는 사회적 가치를 위한 사회경제적 가치를 제공한다는 점에서 ‘공유가치 창출’의 측면과 자발적인 참여를 통한 바람직한 나눔 및 기부문화를 활성화한다는 점에서 ‘나눔, 봉사활동’의 측면에 해당할 것이다. 뿐만 아니라 해당 전략은 CU의 SWOT 분석 중 Weakness로 지적되었던 ‘낮은 브랜드 평판’을 개선하는 효과도 있을 것이라고 기대한다. 최근 소비 트렌드인 소비자의 착한 소비 트렌드를 겨냥하여 ‘사랑의 물품 나누기’ 활성화를 통해 CU가 환경과 사회를 생각하는 기업이라는 브랜드 가치를 향상시킬 수 있을 것이다.

고안해 본 평가지표는 다음과 같다. 먼저 투입 예산으로는 전담 TF팀의 추가 인력에 대한 인건비가 고려될 것이며, 기부 품목 확대에 따른 관리 비용은 증가하지만 불용상품 기부를 통한 재고처리비용은 감소될 것이라고 예상한다. 두번째 산출 단계에서는 가맹점에 따른 분기별 기부 참여횟수, 가맹점별로 접수된 기부 품목 수, 가맹점주들의 봉사활동 참여빈도수가 고려될 것이다. 이에 대한 결과로는 전체 가맹점의 기부 참여 횟수 증감률과 기부 품목 종류 및 규모의 증감률로 평가될 것이다. 결국, 이러한 전략은 저소득층을 위한 물질적 자원 및 인적 자원을 확보할 수 있게 하고, 푸드뱅크와 푸드마켓을 통한 기부문화를 활성화할 것으로 기대된다.

 

 

3. 비대면 기부 활성화

로드맵은 크게 두 단계로 구성된다. 먼저, 현재 진행 중인 아름다운가게와의 협업을 통한 비대면 기부를 위한 택배비를 전액 또는 반액 지원하는 사업을 추진할 수 있다. 현재에서는 택배비를 기부자들이 부담하는 대신, SNS인증 이벤트를 통해 상품을 지급하거나 경품을 지급하고 선착순 이벤트를 진행하고 있다. 이보다는 프로그램을 더 활성화하기 위해서 택배비용을 지원해주는 것이 더 효율적이라고 생각한다.

그러나 무게에 따라 택배비가 크게 달라지기 때문에 무게와 무관하게 무상 제공하는 것은 비용 부담이 과도할 수 있다. 따라서 500그램 미만인 경우, 택배비용 3천원 미만인 경우 전액 무상, 그보다 무거우면 50% 할인 등 차등을 둘 필요성이 존재한다. 실제로 택배 무료 서비스를 사회공헌전략으로 펼쳤던 올해 3월 CJ대한통운의 사례처럼, 무료 서비스가 남용되지 않도록 기준을 세울 필요성이 있다.

또한, 브랜드평판지수 중 미디어지수를 올릴 수 있도록 무상택배 서비스 이용시 SNS에 포스팅할 것을 유도하면서 홍보와 브랜드 이미지 개선을 동시에 누릴 수 있다.

다음 단계에서는 추가적인 협력업체를 모색한다. 연말을 맞이해 기부 분위기가 활성화되었으나 비대면기부는 아직 많은 경우 고려되지 않는 생소한 개념이다. 그럼에도 밀알복지재단에서 운영하는 굿윌스토어는 기업 및 지자체와의 제휴를 맺고 드라이브스루를 운영하고 있으며, 분당판교어린이수련단 등 드라이브스루 기부를 추진하는 공공 기관들도 많이 보이고 있다. 이런 단체들과의 협업이 가능할 것으로 보인다. 또한 택배 서비스를 통해 각 지점별로 남는 생필품을 기부하거나 직원들의 자발적인 협력을 유도할 수도 있다.

물류 도표에서 볼 수 있듯이, 기부단체 근거리 지점으로 할인 대상을 선정할 경우 근거리 직접배송이 가능해 물류 흐름을 최소화하고 비용도 절감할 수 있다. 또는 각 지역구별로 몇 개의 편의점을 할인 대상으로 선정해 효율을 높일 수 있다.

이는 중대성 평가 요소 중 더불어 사는 사회 구현에 해당한다. 기업 비전인 고객과 지역사회의 좋은 친구가 되는 기업에 해당한다. 코로나19 확산 방지를 위한 비대면 문화를 확장함과 동시에 취약계층을 보호하기 위한 기부 활성화 효과를 둘 다 누릴 수 있기 때문이다. 더 나아가, 각종 기부단체들과의 공동 홍보와 접근성이 좋은 편의점에서의 홍보를 통해 기부 자체에 대한 관심을 높일 수 있을 것이다.

다음으로 SWOT분석을 살펴보자면, 먼저 강점 기회 강화가 가능하다. 기업의 강점인 물류를 활용하면서, 지속적으로 비용을 절감할 수 있는지 테스트하며 그 장점을 극대화할 수 있다. 이러한 물류 효율성 강화는 기회 요인인 배달 활성화에도 기여 가능하다.

두 번째는 강점을 통한 위기의 보완이다. 물류 효율성 강화를 통해 비대면 문화 및 사회적 거리두기로 인해 늘어난 택배 수요를 최대한 끌어올 수 있다. 가격 경쟁력을 높일 수 있기 때문이다. 이는 위기 요인인 코로나-19와 유동인구 감소로 인한 매출 감소를 상쇄할 수 있는 추가 수익 요소가 된다.

세 번째로는 약점을 보완하며 기회를 살릴 수 있다. 약점인 CU의 브랜드평판요소, 특히 소통지수와 미디어지수가 낮은 문제를 기부단체와의 협동 홍보로 극복 가능하다. 이처럼 더 좋아진 브랜드평판으로 고객을 유인하며 1인당 지출액을 늘리는 기회 요소를 극대화하는 것이 가능해진다.

마지막으로는 약점을 보완하며 위기도 극복할 수 있다. 브랜드평판요소를 활성화하는 동시에, 브랜드 이미지를 제고해 편의점 사용자 수가 늘어나면 가맹점에도 이익이 된다. 이는 곧 가맹점과의 동반성장이라는 위기 요인을 극복할 수 있는 방안이 된다.

이는 비전하우스 중 네트워크 역량의 공적 활용 노력으로 사회발전에 기여에 해당한다. BGF리테일은 유통업에 종사하는 기업으로 물류 효율성을 통해 사회에 기여할 수 있다. 이는 곧 인프라 및 시스템의 공익적 공유, 자발적 참여로 아낌없는 나눔 기부 두 핵심가치에 모두 기여 가능한 전략이다.

평가 지표는 다음과 같다, 먼저 투입 예산은 할인해주는 택배비 중 절감하지 못하는 부분이 될 것이다. 또한 홍보물을 추가로 만드는 비용이 존재할 수 있으며, 현재 진행하는 경품 증정 서비스를 중단해 이 부분은 절감할 수 있을 것이다. 추가 투입 인력도 존재할 수 있다.

산출 면에서는, 전체 점포 및 개별 점포별 접수된 기부물품의 수와, 비대면 기부 홍보물의 조회수, CU 미디어 지수가 있다. 이를 바탕으로 비대면 기부 참여 건수의 증감률, CU 미디어 지수의 증감률을 산출할 수 있다. 마지막으로 임팩트에서는, 비대면 기부에 대한 관심을 높이고 참여를 독려할 수 있다. 또한 코로나19 감염의 확산을 막고 기부를 실천할 수 있다.

 

 

4. 시니어제품 확대 전략

시니어제품이란 혈당측정기, 성인용 기저귀, 혈압계 등 고령인구의 생활에 반드시 필요한 제품들을 통칭하는 말이다. 오늘날 고령화가 지속되면서 시니어 제품과 서비스에 대한 수요도 지속적으로 늘고 있다. 반면 이러한 제품을 주변에서 쉽게 구매하기는 어려운 상황이다. 편의점의 경우 접근성이 매우 높고 대부분 늦은 밤까지 이용할 수 있다는 특성이 있다. 이러한 점에서 편의점에 시니어제품을 저렴한 가격에 보급한다면 고령인구의 생활에 실질적으로 큰 도움을 줄 수 있을 것이라 생각했다. 특히 대형마트의 경우 이러한 제품들을 대량 번들로 묶어 판매하는 경우가 많아 불편함이 많기에, 편의점에서 편의점 전용 소량포장을 통해 시니어 제품을 보급하는 것이 충분히 필요한 상황이라고 판단했다. 이러한 전략은 BGF리테일의 중대성평가 주요 이슈 중 ‘더불어 사는 사회’이슈에 해당한다.

로드맵은 크게 제품 생산단계, 보급단계, 확대단계로 구성된다. 먼저 제품 생산 단계에서는 물론 BGF리테일 측에서 자체적으로 제품 생산라인을 구축하는 것이 좋긴 하겠지만, 초기 투자비용이 과도하다는 점에서 기존의 시니어제품 생산기업과 협업하는 방식도 고려해볼 수 있다. 또한 편의점 보급용이므로 소량 포장을 통해 가격대를 낮추는 작업이 필요할 것이라고 판단했다. 제품 보급 단계에서는, 전국의 모든 지점에 제품을 DP하기보다는 노령인구 밀집지역이나 대형, 요양병원 인근 지점부터 순차적으로 보급하는 것이 좋겠다고 생각했다. 마지막 보급 확대 단계에서는 2단계에서 파악한 고객 반응이나 피드백을 반영해 제품 구성을 보완하고, 점차 보급 점포를 확대하는 과정을 생각해보았다. 특히 24시간 운영하는 편의점의 경우 의약품 코너가 마련되어 있다는 점에서 고령인구를 위한 의약품 보급을 확대하는 작업도 고려해봄직 하다고 생각했다.

 본 전략은 BGF리테일의 비전하우스 내 중장기적 목표 중 ‘취약계층’ 그 중에서도 ‘고령인구’의 삶의 질 개선과 관련된다. 특히 BGF리테일의 광활한 유통망을 사회적 이슈에 연결하겠다는 중장기적 목표에 매우 부합하는 전략이라고 생각했다. 또한 네 가지 하부 핵심가치 중에서는 ‘협동’과 관련이 있다고 생각했다. 기존에는 노인일자리 창출 측면에 집중했다면, 해당 전략을 통해서는 고령인구의 생활에 보다 밀접한 영역의 가치를 창출할 수 있을 것으로 기대된다.

 다음으로 본 전략을 통해 BGF리테일의 SWOT에 각각 어떤 영향을 미칠 수 있을지 고민해보았다. 먼저 Weakness와 관련해서 재무적 성과 개선을 기대할 수 있다는 점이 있다. 그동안 BGF리테일의 재무적 성과는 다소 부진했기 때문에 재무적 성과가 약점으로 거론되곤 했다. 그런데 한국 인구가 급격히 고령화됨에 따라 실버세대가 주요 고객층으로 부상하고 있는 만큼 시니어 제품을 확대해 ‘노령계층도 편히 이용 가능한 편의점’의 이미지를 구축하는 것은 장기적 수익 증대에 기여할 수 있을 것으로 기대된다.

 다음으로 오늘날 1인가구의 증가는 편의점 업계 전반의 기회요인으로 강조되고 있다. 특히 주목할 점은 한국 1인가구 중 60세 이상의 비중이 56.8%로 가장 커질 것이라는 점이다. 때문에 고령인구 생필품, 그 중에서도 1인가구를 겨냥한 제품의 수요가 지속적으로 증가할 것으로 예상된다. 이러한 상황에서 시니어 제품을 생산, 보급하는 것은 이러한 기회요인을 활용할 수 있는 전략일 것이다.

또한 코로나19로 인해 유동인구가 줄면서 간편식이나 신선식품의 매출이 감소하는 것은 편의점 업계에 분명한 위기이다. 그러나 저희는 코로나19의 위협을 크게 느끼는 고령인구의 경우 이전에 비해 대형마트 방문을 꺼리게 되어 주거지에서 가까운 소규모 편의점이나 슈퍼 등을 이용하는 빈도가 늘고 있다는 점을 주목했다. 이러한 상황에서 노인들이 생활에 필요로 하는 제품을 편의점에 배치하는 것은 코로나19로 인한 위기 상황을 오히려 이용할 수 있는 전략이라고 생각했다.

 마지막으로 해당 전략에 대한 평가 지표 체계를 나름대로 고민해보았다. 투입 비용으로는 먼저 제품을 연구, 개발하는 비용이나 기존 기업과의 협업에 투자되는 비용 등이 있다. 또한 필요 인력 측면에서도 협업 업무에 투입되는 인력과 생산라인 투입 인력 등의 비용이 발생할 것이다. 산출로는 해당 시니어 제품의 월간 판매량이나 이로 인한 매출액을 고려할 수 있다. 또는 주기적으로 진행되는 상품 만족도 평가에서 해당 시니어 제품의 가격이나 품질 측면의 점수가 어느정도인지도 고려할 수 있을 것이라고 생각했다. 결과로는 시니어상품의 판매량 증감률이나 상품 만족도 점수의 증감률을 고려할 수 있을 것이다. 궁극적인 임팩트로는 시니어 상품에 대한 접근성 증대와 고령인구의 생활 편의 증진, 또는 시니어 상품에 대한 관심 유도 등이 있다.